劉強東內部7分鐘錄音泄露，聽呆無數人！京東第一輛車發布，售價不到5萬塊…
還記得今年上半年，一條京東內部會議錄音流出，迅速登上熱搜。錄音中劉強東提到，要求 「 京東外賣不允許凈利潤超過 5%」 ，還要 「 約束自己賺錢的慾望 」 。
而就在前段時間，「2025中國民營企業500強」榜單發布，京東集團以1.1萬億元營收總額登頂，阿里巴巴與恆力集團分列二三位。
如今的京東，正在通過整合資源，重新定義自己的邊界。而京東最新宣布的「造車」計劃，就這樣應運而生。
1、跨界造車，京東的「國民車」野心
京東這次跨界玩汽車，走的不是傳統車企那套「砸錢建工廠、自己下場造車」的重模式，而是更像互聯網人熟悉的打法——輕資產、強整合。它沒有親自下生產線，而是把行業里關鍵玩家拉到一張桌子上，做了個「聯合品牌」的實驗。
2025年10月，京東汽車和廣汽、寧德時代合力推出的「Aion UT Super」正式亮相。這車的定位很簡單：國民車。為什麼？因為價格足夠「扎心」。如果選電池租賃，車只要不到五萬；要是整車一起買，九萬左右。在如今越來越卷的新能源市場，這價格還是吸睛的。
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但這背後不是簡單的促銷，這是京東的一場「輕資產試水」。業內人透露，合作模式里三家分工清晰：京東負責洞察用戶、做渠道，把車賣出去，但不碰生產；廣汽負責把車造出來；寧德時代則主攻電池和換電體系。說白了，京東站在前台，廣汽在後廚，寧德時代給能量。
這種搭配對京東來說是典型的「進可攻、退可守」。車賣得好，京東順勢切入汽車生態，把渠道和數據變成新的增長點；賣不好，大不了換一家車企繼續合作，成本和風險都可控。
看上去三方握手共贏，但真要拆開看，每一家都有自己的「小心思」。
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寧德時代想擴大自己的換電聯盟，最好還能在C端站穩腳跟。跟整車廠深度綁定，能讓它在未來產業鏈談判里握著更多籌碼。
廣汽這幾年新能源轉型走得有點磕絆，用京東的流量盤活一款低成本車型，其實也是特別現實的動作——至少能把產品再利用起來。
京東呢？它其實是在把賣手機的那套邏輯複製到汽車上：低價打頭陣，渠道和服務體系兜底，用戶體驗做到位，市場自然會給機會。
而且京東的「汽車夢」不是突然的心血來潮。從2017年切入汽車後市場開始，到線下「京車會」，再到2022年的「京東養車」，京東在汽車賽道一路往深水區走。甚至2021年就試過和天際汽車合作「京選好車」，雖然最後雷聲大雨點小，但路徑依賴已經形成了。
不過，跨界歸跨界，坑是實打實的。京東雖然不斷強調自己不是製造方，但消費者可不管這麼多。車要是交付晚了，品質翻車了，或者發生安全事故，輿論第一時間追著的就是京東的品牌。你站在C端面前，就得準備承擔C端的壓力。
更關鍵的是，汽車不像家電或手機，鏈條太長了。京東想做車，就得往換電、質保、理賠這些新領域扎進去，而這些環節的複雜程度，是京東過去做後市場時沒有完全觸達過的。
可以看出，京東正在試圖踩進汽車行業的大門口，但用的是它最擅長的方式——用流量和渠道撬動產業鏈，用輕資產模式降低試錯成本。但到了汽車這行，成敗最後還是要看兩件事：一是產品力能不能「過消費者那關」，二是供應鏈能不能「扛住現實那關」。
2、京東出海，JoyBuy的歐洲戰略調整
當京東造車攪起一片水花的同時，它在海外的棋局也在悄悄改寫。過去幾年京東在歐洲動作不斷，從品牌到倉網一路攻城略地，但到了2025年，這種擴張開始明顯收縮、聚焦，節奏變得更務實、更理性。
2025年8月，京東宣布在歐洲關停Ochama。表面上說是「品牌升級」，實際上是一次戰略性收縮。Ochama用戶的數據從8月15日起遷往JoyBuy，整體業務被併入後者。
但這不是簡單的換個牌子。更關鍵的是，京東同時收縮了服務範圍——JoyBuy只保留英國、法國、德國、荷蘭、比利時、盧森堡六個市場。於是，義大利、西班牙、葡萄牙等19個國家的用戶被直接「清退」出服務範圍。
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這一步象徵性很強：京東在歐洲不再追求大範圍鋪攤子，而是認清現實，回到「能打的市場」里去。
業內普遍把這看作京東的一次主動調整：削掉邊緣市場，把資源壓到核心國家。畢竟，歐洲市場複雜而碎片化，多品牌、多區域同時運營，不但燒錢，還很難形成規模效應。
JoyBuy的定位也更符合京東的本性——重線上、重供應鏈、重跨境物流，而不是Ochama那套本地化門店+無人提貨櫃的複雜玩法。Ochama的技術實力很強，可惜這種模式在歐盟市場跑不出足夠的密度，難以攤薄成本。
相信在英國的大家最近應該很多人都用過Joybuy了。
RetailChina
此外，別看京東收縮品牌和市場，它在倉儲上的投入卻沒停。前幾年京東物流在日本、波蘭等地不斷擴建自營倉。尤其Ochama在波蘭那座27,000平方米的自動化倉庫，是京東在歐洲的關鍵資產。
這座倉的位置選得很聰明——卡在波德邊境，能同時覆蓋東歐和德國腹地。倉內用的是貨到人系統，揀貨效率是傳統倉的三倍。靠這一套，Ochama實現了波蘭48小時達、部分地區當日達，甚至把德國48小時送達率提升到80%。
這意味著什麼？
哪怕Ochama品牌沒了，京東在歐洲的供應鏈「底座」卻還在，未來JoyBuy繼續用，京東在歐洲的B端業務繼續用，甚至後續如果啟動新的合作，這些倉和系統仍然是核心武器。
The Grocer
京東的出海邏輯本質上和國內一樣——前端只是門面，真正賺錢的是後台的供應鏈能力。
歐洲零售競爭激烈，當地消費者對價格、交付時效、售後服務都很敏感，只有供應鏈能壓住成本，你才能活下來。京東在這裏不是單純做C端跨境電商，它實際上在做供應鏈基礎設施和物流網路的輸出，把「鏈條效率」賣給本地商家、品牌和合作夥伴。
從這個角度看，京東的歐洲戰略不是「撤退」，而是「把有限的子彈打到最能穿透盔甲的地方去」。
京東這些年看似在四處開花：外賣、酒旅、跨境電商，甚至跨界造車。但拆開看，你會發現它始終圍繞著一條主線在走——供應鏈。
京東所有動作背後的底層邏輯：無論是外賣、酒旅，還是未來可能進軍的美容、醫美、醫院，本質上都是在輸出供應鏈能力。
Aptoide
為什麼京東要這樣轉？一個現實原因是增長瓶頸。從2021年起，京東零售在流量和增速上被不斷壓制，而電商的價格戰又吃掉了利潤空間。為了突破，京東不得不開闢「第二增長曲線」：外賣大戰就是一次押注，而造車更是一次戰略級嘗試。
汽車業務之所以對京東重要，是因為它天然帶有「慢決策、高客單、長服務周期」的屬性，和京東的用戶結構高度契合。更關鍵的是，汽車是一條長產業鏈，幾乎每個環節都與供應鏈相關，這正是京東最擅長的地方。
同時，在歐洲，京東關停Ochama、收縮市場、整合到JoyBuy的舉措，看似退卻，實則是回到核心能力：把有限資源壓到供應鏈效率能真正發揮作用的市場，而不是盲目鋪開。
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