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對話樂欣戶外總經理陽雷：全球「釣魚佬」背後的中國代工巨頭，想「重新創業」

2026 年 5 月 15 日下午 3:23

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樂欣戶外總經理陽雷圖片來源：樂欣戶外

製造業出身的樂欣戶外不是那種備受矚目的明星公司。直到今年2月，它作為「釣魚第一股」在港交所敲鐘上市，才真正走進大眾視野。

樂欣戶外的主營業務是釣魚裝備的代工貼牌，超七成營收來自歐洲市場。「全球最大的釣魚裝備製造商」是它最響亮的名號，但在當前難言穩定的國際形勢下，對外貿的高度依賴意味著這家公司面臨著巨大風險。

而且，全球釣魚裝備市場規模有限，即便樂欣戶外在全球釣魚裝備製造業中所佔份額超過20%，目前年營收也只在5億元到10億元人民幣區間。

需要區分的是，釣魚裝備是指在釣魚環境中使用的工具，包括釣魚椅及床椅、釣魚箱、漁包、帳篷等。而如釣魚竿、魚鉤、魚線、魚餌等用於水中捕魚的工具則屬於釣具。釣具和釣魚裝備共同構成釣魚用具，但釣具的市場規模幾乎是後者的20倍。

上市之後，資本市場迫切期待樂欣戶外能給出一個新的增長故事。

這也是陽雷在2024年出任樂欣戶外總經理后的首要任務——她要把公司的新業務模式走通，其核心就是發展品牌業務（OBM），並將品類拓展至釣具領域。

陽雷是泰普森集團創始人、樂欣戶外董事長楊寶慶的女兒，本科畢業於美國聖母大學會計專業，后在英國倫敦大學瑪麗王後學院取得金融學碩士。畢業后，陽雷在2019年底進入樂欣戶外前母公司泰普森集團擔任銷售總監。2022年，她出任樂欣戶外副總經理。

樂欣戶外由泰普森集團的釣魚裝備業務在2022年拆分而來。泰普森集團有著典型的鄉鎮企業發家史：1991年從浙江杭州起步，逐步成長為一家大型休閑戶外用品製造商，后又發展起地產、文旅和金融等業務板塊。

釣魚裝備只是泰普森集團「休閑戶外用品」業務中的一部分。在位於杭州總部的企業展廳內，該集團還展陳了戶外傢具、寵物用品、打獵裝備等眾多產品線。而僅僅是樂欣戶外的釣魚裝備，SKU就超過一萬個，覆蓋了歐鯉釣、冰釣、台釣、路亞等多種細分場景。一把看似簡單的釣魚椅，都能分化出好幾種外觀相似但設計有別的產品。

供應鏈是樂欣戶外的優勢，它在浙江德清設有三座工廠，而其背靠的泰普森集團還在河南平輿、柬埔寨、越南等地擁有生產基地。

但發展自有品牌對它而言仍無異於一次內部創業。而上市讓這次創業備受矚目，但也拉低了它的容錯率。

上任總經理近兩年，陽雷認為自己在推動新模式上取得了一定突破，且表示這會在今年的財務表現上有所反映。而在2025年，樂欣戶外總營收同比增長15.5%至6.63億元，其中品牌業務的增速更快，同比增長30.5%至5390萬元。

但外界的質疑仍然存在，最主要集中在為什麼直到2025年樂欣戶外的品牌業務佔比仍不足一成。

4月下旬，在樂欣戶外位於浙江杭州的總部辦公室，陽雷接受界面新聞專訪，談到了樂欣戶外在上市后的下一步計劃，以及她自身對中國釣魚市場的洞察。

樂欣戶外總經理陽雷圖片來源：樂欣戶外

上市后的下一步迫在眉睫

樂欣戶外開啟自有品牌的運作要追溯於2017年對英國鯉魚釣品牌太陽漁具（Solar Tackle）的收購。完成收購后，樂欣戶外主導該品牌在歐洲開啟擴張。但面向中國市場的品牌，直到陽雷上任后才敲定方向——一個做面向中年人的傳統台釣，另一個聚焦年輕人愛玩的路亞。

釣魚在中國雖相對小眾，但釣魚用具市場競爭之激烈並不亞於大眾品類。弗若斯特沙利文數據顯示，中國釣魚用具製造業相對分散，按2024年收入計，整個市場規模為302億元，其中前五大企業合計市場份額為10.4%，樂欣戶外在其中排第二，所佔份額為1.8%。

樂欣戶外應對激烈競爭的一個努力是盡量快地對市場做出反應，一款新品從提案到最終落地，最快只需要一個月。

這在釣具領域屬於非常短的時間。可參考的是，大眾釣具品牌漢鼎曾在接受億邦動力網採訪時稱其核心主推商品自主研發周期超過4個月。

但釣具品牌們競爭不只拼上新速度，產品性能、渠道優勢、品牌形象都是互相比拼的維度。

陽雷告訴界面新聞，樂欣戶外的自有品牌不選擇用價格來設計市場定位，因為她和團隊覺得瞄準人群意義更大。這意味著，樂欣旗下品牌既要同日本高端釣具品牌禧瑪諾、達億瓦同場競技，也需要面對霸榜抖音的本土品牌天元以及碳纖維巨頭、同為製造業企業光威集團的旗下品牌。更何況大眾市場還有許多小規模、品牌力較弱的品牌。

樂欣戶外自有品牌「絕代宗師」參加行業展會圖片來源：樂欣戶外

界面：IPO之後，樂欣有什麼目標？

陽雷：主要有兩個方向。一是把新模式走通，全力以赴，這一點毋庸置疑。新模式的核心是提高自有品牌（OBM）佔比，另外也包括內部管理模式的變化。

二是在新品類及創新能力的商業化上加速。通過外部引進人才、內部提升效率、擴大我們的資源庫等，給自有品牌做一回加速。

界面：實現這兩個目標的難點是什麼？

陽雷：一個是做新品牌要有耐心，需要時間去積累，所以要為每一個小進步鼓掌。做初創品牌對團隊來說也是很有挑戰的，所以每一步都要給他們鼓勵，幫他們分析每一步的方向是對是錯，大家才能在這條路上往前走，拋下犯錯的痛苦，錯了就錯了，趕緊的，下一步。

內部提升效率其實更棘手，因為涉及面很廣。跨部門溝通、供應鏈的效率提升，這些都需要不斷去驗證再實施，可能最後才能擴大影響範圍。

界面：有聲音說你們外貿業務佔比過高，加上國際形勢目前複雜多變導致客戶穩定性變差，這些因素是否驅動你們加碼在國內市場做自有品牌？

陽雷：我們不是因為外部有壓力才做國內市場，而是現在有更充分的精力和意願投入國內市場。我們做海外自有品牌已經很久了，但之前國內自有品牌一直都是擱置的狀態，不是說對國內市場不感興趣，而是因為精力放在其他地方，顧不過來，另外是沒有找到比較好的定位。

坦白講，之前我們對國內市場有一定的顧慮，大家都說中國市場很卷，但我們前期的一些小規模嘗試，包括初步接觸市場、做一些臨時性項目，都給了我們認知和信心來做這件事。只能說時間恰好卡在了這個時候，內外部條件逐漸成熟后，這是自然的選擇。

界面：國際形勢變化會帶來的原材料價格上漲，對你們有多大影響？

陽雷：供應鏈壓力相當大，因為油價上漲涉及的原材料很廣，包括塑料、面料和一些金屬。不幸中的萬幸是，這輪漲價發生在釣魚季剛開始的時候，我們已經有一批比較大規模的產品轉化了。

另外，我們有專業的項目組，每周碰原材料價格走勢，當時也鎖定了一批原材料。但現在回頭看還是不夠果斷，應該再大胆一點。

漲價壓力終究會來，通用型材料整個行業都在漲，要理性看待。不能說堅持產品不漲價或者不買貴的原料。更重要的是做好長線規劃，因為這可能是一個暫時的狀態，那麼要不要把壓力加給消費者，還是內部慢慢調整來保證交付，這個需要階段性地去看。

界面：相較於海外市場，中國釣魚市場有什麼特別之處？

陽雷：我覺得國內市場主要有兩個特點。第一是相比起海外，用戶畫像更多元化，這個和我們國家的人口基數、經濟結構的多元性密切相關。

具體來說，海外用戶以中產偏多，男性為主；中國用戶的年齡分佈比較平均，薪資階層更多元，女性參与度也明顯更高。另外，國外很多地區需要釣魚證，水資源管理更嚴格，更容易釣大魚；中國水域更多，釣小魚也能有滋有味。中國人更靈活，也敢於嘗試，比如自己動手DIY裝備、跑深郊野嶺找釣點。

第二是供方會多一點，因為國內有完善的釣具產業帶。所以你會發現幾乎沒有空白市場，每個細分領域都有人在做。這時候就要想清楚：我們雖然做的是幾億人的生意，但不可能做幾億人的所有生意，一定是做幾億人的某一種生意。

界面：中國釣魚用戶，尤其是中高端客戶，會更青睞海外品牌嗎？

陽雷：會有，但海外品牌也有他們覆蓋不到的細分場景。我覺得中國用戶心裏始終還是有一片空間留給國產品牌，他們真心希望國產品牌能發展起來。

而且「釣魚佬」不太可能從頭到腳都是一個牌子，他們是愛好驅動、技術驅動的。如果某個品牌有功能性的突破，他們是願意嘗試的。釣魚裝備會疊加，也會有損耗，用戶的每一次重新選擇對品牌來說都是契機。

界面：樂欣戶外現在發展中國市場自有品牌的策略是什麼？

陽雷：從品牌的角度，首先要做的是把種子用戶服務好，找到精準的定位，務實是第一位的。我覺得釣魚行業沒有那麼多泡沫。它是比較實際的，是用戶導向、愛好導向的行業，所以我們要用真實的方式跟用戶溝通，不能上來就說「選擇我，因為我是上市公司」，而是要告訴他們，我能帶給你什麼價值。

其次是，我們會考慮自身的優勢在什麼樣的產品品類或場景中能夠被放大。再加上，我們發現玩釣魚的不同人群，他們的興趣偏好還是有差別的，這就需要用差異化的品牌，去覆蓋不同年齡段和不同釣法的用戶需求。

基於這些，我們推出兩個品牌。一個是「絕代宗師」，它定位品質垂釣，是產品驅動型品牌，主要面向中高端用戶，核心人群畫像是30歲到60歲的中年男性。產品主要覆蓋自然水域的手竿場景，比如野釣、黑坑等，以推車、釣椅為核心拓展，強調專業性、功能性及人體工學。

舉個例子，絕代宗師最貴的一款戰車，定價2598元，用的是防爆輪。當然，我們也有相對親民的產品，比如餌盤。但我們有一個原則：如果一個產品不能給用戶帶來可感知的價值提升，我們就不會做。

絕代宗師產品圖片來源：樂欣戶外

另一個品牌是「FINZ TACKLE」，它是偏向潮流的路亞生活方式品牌。主要覆蓋淡水路亞釣場景，產品線覆蓋魚竿、假餌、漁輪、路亞包、釣魚船和各類路亞工具等周邊裝備，強調設計感、功能性與文化認同感。

這個品牌更多聚焦在設計巧思和放大用戶感知。我覺得路亞還是很有潛力的，我自己正好也在這個年齡段里，對用戶視角和需求的把握會更准一些，希望能給品牌注入一些有價值的東西。

FINZ TACKLE假餌圖片來源：樂欣戶外

「廠二代」的重新創業

泰普森集團將樂欣戶外單獨拆分上市，或許有個人情感摻雜其中。樂欣戶外招股書中提到，公司事業基礎的奠定，源於「董事長楊寶慶深愛釣魚活動」。陽雷的童年回憶里，也有和父親一起在村裡釣魚的畫面——父親釣魚，她在岸邊負責抄網。

如今，這樣的父女檔從魚塘邊轉移到生意場上。對陽雷在樂欣戶外的一次次任命，可被視為泰普森集團對二代接班的試水。從在業務一線鍛煉，到慢慢獨挑大樑，這也是家族企業培養繼承人的常見路徑。

儘管樂欣戶外仍有傳統製造業民營企業的一面——例如至今仍延續著鄉鎮企業時期倡導的「家文化」，但整體上，陽雷接過的是一家有著成熟制度的現代化企業。早年做外貿生意時，泰普森集團從迪卡儂、純釣集團這樣的客戶身上看到了大型國際化企業的做事風格，在2000年代初期就與外部諮詢團隊合作，逐步建立起規範的流程體系。

陽雷的工作內容不只是開會、面試高管，見客戶和看工廠。她說她也要擠時間釣魚。

過去釣魚只是愛好，現在則還有市場調研的目的。她會找品牌的種子用戶一起釣魚，跟釣場和漁具店的老闆聊天，也會把自家產品「匿名」帶去魚場獲取一線反饋。

現在，陽雷釣魚的頻率是每月兩個周末。她認為這個頻次還不夠高。因為去得少了，就會「有點遠離前沿的用戶視角了」。

樂欣戶外在日本舉辦釣友共創會圖片來源：樂欣戶外

界面：你在研發、生產、銷售方面投入最多精力的是什麼？

陽雷：排序是銷售、產品、研發。銷售讓我跟市場保持足夠近的距離，避免自我陶醉。有時候需要市場給出比較中性的反饋，比如現在大家就是喜歡這個類型的產品，哪怕我個人不認同，我也要去接受。產品我覺得是企業的生命力來源，研發代表著技術壁壘，是企業能不能長久活下去的關鍵。

界面：目前樂欣戶外的研發工作怎麼開展？你參与產品開發的程度有多深？

陽雷：刨去供應鏈上的一線工人，我們的研發團隊佔比約三分之一，是僅次於銷售的第二大團隊。我們有獨立研發，也會跟供應商共創。

基本上所有的自研項目我都會參与。但不一定是從概念就開始介入，因為我覺得在概念階段要給團隊足夠的自由度。我更多是參与一些核心項目從第三輪立項到最終評審的階段。

另外，在產品矩陣的戰略規劃中，不僅是我，產、銷、研各領域的高管都會加入進來，從市場、技術等多個角度，一起去評估。因為產品矩陣化不只取決於未來兩三年的市場方向，還涉及渠道布局、技術鋪墊等系統性的考量。

界面：樂欣目前年營收在5億到10億元區間，未來的天花板在哪？

陽雷：短期內我們還是按兩位數的增長節奏去推進。長遠來看，肯定往百億企業努力，無非是看階段目標和時間線。企業往上走一定是好事，到了更大體量，能調動的資源和產生的效益都會更多。

要達到百億就需要版圖上的規劃。可能未來到了某個瓶頸期，我們不得不審視：我們只是一家釣魚公司，還是可以成為一家以愛好或運動為核心的生活方式公司？這一步必須踏出去，才能撬動另一塊市場。

樂欣戶外參与杭州富陽釣魚賽事圖片來源：樂欣戶外

界面：有沒有公司或品牌是你個人非常欣賞的？

陽雷：有兩家。一個是大疆，我覺得他們做的事情很大胆，開拓了新品類，極客精神很強，是典型的產品驅動型公司，而且還在不斷進步。我覺得他們代表了中國新一代企業家和品牌的思維方式。

另一家是海外的戶外零售連鎖品牌REI。我之前去他們店裡買鞋，店員會問我你要去的地形是什麼，現場試鞋區也有磨砂、上坡、石頭等模擬地形可以體驗；我選背包時，他們會幫我分析包的背長是否適合我的體型，女生胯部力量更強，他們就建議我選有更好胯部支撐系統的。店裡還有課堂教你怎麼卷睡袋、打包東西。這些軟服務讓我意識到：東西在賣出去的那一刻不是結束，而是要在人家用了之後產生價值、給出好的反饋。