為什麼阿里把釘釘交給90后AI創業者
6月11日，阿里宣布釘釘管理層調整，陳宇森出任釘釘CEO。
陳宇森，1992年生。相比釘釘此前幾任掌舵者，他的履歷顯得很不一樣。在他之前，釘釘此前幾任主要負責人，大多有一個共同特徵，深度嵌入阿里體系，在層級里向上生長。
陳宇森不是。他22歲從浙大畢業就去創業，做網路安全，公司後來被阿里雲收購。此後，他又在遊戲領域創業，2023年入職阿里雲，轉向AI Agent，帶隊做出MuleRun。
過去一年，阿里在系統性重構AI組織，這個任命是這條脈絡的最新一步。當AI競爭從模型進入產品，大廠需要的管理者和背後的組織方式，似乎已經發生了變化。
模型之後，AI組織成為新戰場
過去兩年，AI行業最熱鬧的時刻，往往發生在新模型發布時。
誰的推理能力更強，誰的代碼能力更好，誰在排行榜上前進了幾名，都會迅速成為行業焦點。模型能力，曾經是觀察AI競爭最直接的入口。
但進入2026年，問題開始變得更複雜。
模型當然仍然重要，但只看模型，已經不夠了。對用戶和企業來說，真正重要的不是模型在測試里拿了多少分，而是它能不能被做成產品，進入工作流，幫人解決真實問題。
這是兩件截然不同的事。前者更偏技術問題，靠算力、數據、工程，而後者更偏組織問題，靠人、結構、判斷力和執行節奏。
模型是能力的源頭，但從源頭到商業價值之間，橫著一段很長的路，產品定義、場景選擇、用戶教育、企業採購周期，每一步都需要真實的組織能力來推進。
這段路，正在成為AI競爭的關鍵之處。
在全球AI產業內部，小團隊、高自由度、長周期探索，正在成為一種重要的組織共識。推理時計算、稀疏化架構、AI參与研發本身，這些前沿方向高度不確定，傳統季度KPI很難容納它們。小團隊在高不確定性中持續試錯，正成為AI公司押注未來的一種方式。
國內大廠面對的也是同一道題，但起點不同。移動互聯網時代積累的組織能力，以高壓快迭、層級彙報、量化考核為特徵，在確定性場景里高效，在AI產品這種高度不確定的創新環境里卻容易產生摩擦。如何在現有的組織體量里，釋放出真正適合AI時代的創新密度，是每家大廠都繞不開的結構性問題。
阿里給出的答案，是從2026年開始的一系列系統性組織動作。
從ATH到釘釘換帥，一次組織升級
2026年3月，阿里成立ATH事業群（Alibaba Token Hub），將通義實驗室、MaaS業務線、千問事業部、悟空事業部及AI創新事業部整合進同一個組織體系，以「創造Token、輸送Token、應用Token」為核心目標，覆蓋從基礎模型研發到個人與企業端AI應用的完整鏈條。
這次調整的意義，在於集團層面確立了一條圍繞AI的新價值主線，讓原本分散在不同事業部的力量，指向同一個方向協同運轉。
在ATH的架構之下，阿里開始培育一種新的創新單元——「超級小組」。據悉，這些小組大多由95后、00后工程師構成，規模通常在3到5人，被授予直接與決策層溝通的許可權，獲得更寬鬆的算力使用權，沒有短期量化指標的壓力，被鼓勵進行大胆的探索與嘗試。集團也通過多種渠道，為這些年輕工程師創造與外部頂尖技術人才交流的機會。
這套機制的核心，是找到本來就有創造力的人，併為他們清除障礙。
產品的湧現速度，印證了這套邏輯的有效性。AI應用創建平台「秒悟」、多模態視頻生成模型Happy Horse、開源世界模型Happy Oyster、智能體自主開發工作台Qoder——這些產品在2026年上半年密集亮相，背後都是極小的團隊、極快的迭代節奏。
MuleRun是其中最早被驗證的案例。這款AI Agent產品由陳宇森在阿里雲內部創業時帶隊研發，從立項到成為明星產品，只用了大約半年時間。截至2026年5月，MuleRun已服務全球43個國家的企業和用戶，單月付費超200美元的用戶佔比達34%。這是一組在Agent類產品中罕見的重度使用數據，意味著它已經走過嘗鮮階段，開始真正進入用戶的工作流。
模型層的更新也在為這套組織實驗提供底座。5月20日，阿里發布新一代千問旗艦模型Qwen3.7-Max，強化Agent相關能力。對阿里來說，模型能力不再只是單獨展示，而是要與應用、工具和企業工作流形成更緊密的連接。
6月8日，阿里再次調整組織結構，合併通義大模型事業部與未來生活實驗室，新成立Token Foundry事業部，Happy Horse、Happy Oyster等產品併入其中。至此，ATH形成了覆蓋基礎設施、模型研發、商業落地與前沿探索的完整梯隊。
然後，6月11日，陳宇森接任釘釘CEO，成為阿里最年輕的事業部CEO。
為什麼阿里要主動刷新組織與管理方式
陳宇森的履歷，值得再仔細讀一遍。
1992年出生，浙大就讀期間是國內頂尖網路安全戰隊藍蓮花的核心成員；22歲創辦網路安全公司長亭科技；2019年公司被阿里雲全資收購后，他沒有就此穩定下來，而是繼續在遊戲領域創業；2023年入職阿里雲，專註AI Agent方向；2025年帶隊做出MuleRun。
他的幾個關鍵階段，都發生在高度不確定的環境里，而不是在既有的組織框架內去執行任務。
這種差異，在AI時代似乎變得格外重要。
因為AI產品也不是成熟的品類。它的產品形態高度不穩定，用戶場景在高速演變，技術邊界每隔幾個月就會被重新定義。在這種環境里，最稀缺的能力不是執行力，而是在混沌中做判斷的能力，能在信息不完整、方向不明確的時候，依然做出有質量的產品決策，並且快速驗證、快速修正。
這種能力，很難只靠大廠流程訓練出來。它通常來自創業經歷，從0到1做過產品，經歷過用戶不買單、方向需要轉型、資源極度稀缺時依然需要推進的處境。這些經歷給人的，是一種對產品的本能判斷，以及對失敗的真實耐受力。
陳宇森身上有這兩樣東西，MuleRun已經驗證了一次。
從更大的視角看，阿里這一輪組織變革，本質上是在系統性地尋找和釋放這類人。ATH內部的「超級小組」是微型版本，給極少數有創造力的年輕工程師，提供接近創業的環境和資源密度。陳宇森接任釘釘CEO，是這個邏輯在更大體量的產品上的延續。
大廠的組織慣性通常指向相反的方向，層級越多，決策鏈越長，確定性的需求越高。要在這種結構里為創始人型管理者開闢空間，需要真實的組織意願，而不只是人事調整的包裝。
釘釘的用戶規模和企業滲透率，決定了它是AI Agent最重要的落地入口之一。把一個有完整創業經歷、剛剛驗證過一款Agent產品的管理者放在這個位置，至少說明阿里正在重新理解AI時代的產品競爭，真正稀缺的，不只是穩定運營大盤的能力，也包括在不確定中做判斷、帶團隊快速試錯的能力。
當然，創始人型管理者不是萬能鑰匙。釘釘是成熟的大盤業務，有龐大的企業客戶，也有複雜的產品積累，MuleRun式的快速迭代能遷移多少，還需要時間驗證。
釘釘換帥是一種信號。對阿里來說，重視AI Native人才的關鍵，在於把更適合AI時代的人，放到真正能改變業務的位置上。
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