2026年4月，車圈巨頭「比亞迪」的一則工商變更消息引發了業界關注。
據企業信用信息公示系統顯示：王傳福卸任比亞迪汽車有限公司法定代表人及董事長，接任者為何志奇。
比亞迪官方回應稱「正常變動」，目的是簡化行政流程。
事實上，這場放權始於2020年。當年3月至5月，王傳福密集卸任了西安比亞迪、上海比亞迪、比亞迪汽車等15家子公司職務。此後數年，杭州比亞迪、青島比亞迪、蚌埠比亞迪、深圳比亞迪鋰電池等相繼交接，累計涉及超40家子公司。
但卸任僅限子公司層面。集團層面，他仍是董事長兼總裁，同期他還提議以2億元回購公司A股股份用於員工激勵。
一邊放權子公司，一邊集權集團——這種「治權分權」值得深思。
類似的操作京東也做過：2020年4月，劉強東卸任京東運營主體職務，一度被傳「退休」，後來強勢回歸。
兩件事均指向同一個結論：真正聰明的老闆，向來不是在任何時候都選擇親力親為，而是知道什麼時候該「進」，什麼時候該「退」。
一、老闆「事必躬親」的管理就是企業的天花板
中國民營企業的成長軌跡，幾乎都伴隨著一個鮮明的人物標籤。從1997年成立比亞迪汽車有限公司算起，王傳福在造車事業上「專政」了二十多年。
然而，當企業從幾十人的小作坊成長為年營收數千億的行業巨頭時，「創始人驅動型」管理模式便開始暴露出深層矛盾。
1.創始人的精力是有限的
一個人不可能同時關注幾百條業務線、幾千個決策節點。當企業規模突破臨界點后，創始人如果仍事無巨細，決策質量必然下降。
這不是能力問題，而是管理規律。
2. 事必躬親會抑制團隊成長
組織所有的重大決策都由創始人來做，高管團隊必然會喪失獨立判斷的能力和勇氣。
「反正最後都要等老闆拍板」的心態一旦形成，整個組織的決策能力便會卡在創始人的水平。
3. 企業缺乏制度化的運行機制
靠人治、不靠法治的企業，在創始人精力旺盛時或能運轉良好，一旦出現變數，整個系統就會陷入混亂。
4.「創始人天花板」成為企業發展瓶頸
當創始人的管理半徑跟不上企業發展速度時，企業就會撞上一堵看不見的牆——組織效率下降、決策系統延遲、市場反應遲鈍。
矽谷創投教父保羅·格雷厄姆曾指出：創業公司創始人之所以成功，恰恰是因為他們採用了深度參与的「創始人模式」。
但當公司規模擴大到一定程度后，這種模式必須向「管理者模式」過渡。關鍵問題不是該不該放權，而是怎麼放、放給誰、放多少。
二、治權分權：王傳福的「抓大放小」策略拆解
王傳福的放權是一套清晰的戰略部署，可拆解為四個步驟。
第一步：子公司「放小」——讓專業的人做專業的事
王傳福卸任的只是子公司法定代表人及董事長，接任者均為該業務板塊的實際負責人。比亞迪明確表示，此舉是「將旗下子公司的法定代表人和董事長變更為實際業務負責人，以簡化行政流程」——不是找人挂名，而是讓一線操盤者擁有對應的法律身份和決策權。
以比亞迪汽車有限公司為例，接任者何志奇1998年加入比亞迪，歷任多個核心崗位，是體系內成長起來的「老將」。更早之前，王傳福已將比亞迪切分為五大事業群，賦予各事業群較大決策權，用他的話說就是「將大鍋飯變成了小鍋飯」。
第二步：集團「抓大」——戰略方向盤不鬆手
放權不等於放手。在集團層面，王傳福仍是董事長兼總裁，牢牢把控戰略方向、核心技術路線和重大投資決策。他曾總結：「核心技術、正確的戰略方向、快速決策機制是制勝的關鍵。」路線錯了，三年時間對手就把你甩遠了。
最具代表性的例證就是：卸任子公司職務的同時，他以實際控制人身份提議以2億元回購公司A股股份用於員工激勵。一邊放日常經營權，一邊握戰略決策權。
第三步：分權之後靠制度——股權激勵兜底
放權最怕制度沒跟上。2025年，比亞迪公布員工持股計劃，參与人數不超過25000人，涵蓋中層及核心骨幹，鎖定期長達48個月。
王傳福說過一句關鍵的話：「我們的目的是讓每一個子公司都成為一個『小王傳福』。」核心不是打造一個超人，而是培養一批能獨當一面的人。
第四步：例外原則——核心利益攸關時，創始人親自壓陣
2025年6月，王傳福親自主持核心經銷商會議，前20名經銷商集團悉數到場。他當場拍板四大保障：精簡SKU、庫存熔斷、加快返利、鎖死終端價格。
經銷商是產業鏈上最核心的利益相關方。在這種關鍵場合，王傳福選擇親自出席、親自承諾、親自拍板。信號明確：戰略方向和核心利益攸關的事項，創始人必須親力親為。
三、管理邊界：創始人管得最准勝過管得最多
通過拆解王傳福的管理實踐，我們可以提煉出創始人管理邊界的核心原則——抓戰略、放執行、建制度、育團隊。
王傳福對管理有過精闢總結。他曾說：「管理的極致，是取消管理。」
這句話聽起來有些反常識，但恰恰也道出了管理的最高境界：當制度足夠完善、團隊足夠成熟、文化足夠強大，管理就不再是一個需要刻意為之的動作，而是融入了組織的血液之中。
他還強調企業成功的三個關鍵要素：掌握核心技術、實施精準戰略、擁有快速高效的決策機制。
這三個要素，正好對應「抓大放小」的三個維度：核心技術是創始人必須緊盯的「大」，精準戰略是必須把控的「大」，而快速高效的決策機制，則需要通過「放小」來實現。
在王傳福看來，技術首先為戰略服務，其次為產品服務。「模具開壞了可能損失幾十萬，一個車型做壞了會損失幾個億，但如果戰略方向錯了，可能5年時間就沒有了。」
這段話深刻總結了「抓大放小」的內在邏輯：創始人要抓的「大」，是那些一旦出錯就不可逆轉的戰略性決策；要放的「小」，則是即使出了偏差也可以及時糾偏的日常運營事項。 幾十萬的模具可以重開，但五年的戰略窗口期一旦錯過，就永遠追不回來了。
四、落地指南：創始人劃定管理邊界的四步法
對於千千萬萬的創業者來說，王傳福的實踐的確值得借鑒。我把它稱為：管理邊界四步法
第一步：明確創始人「不可替代」的職責清單
列出你的所有職責，逐一追問——「這件事只有我能做嗎？」
經過篩選，真正「不可替代」的職責只有四類：戰略方向、企業文化、核心人才、重大投資與資本運作。
第二步：制定分權路線圖和時間表
放權是分階段的漸進過程：第一階段，在邊緣業務、輔助職能上試點放權；
第二階段，在相對成熟的業務線上放權，創始人從「做決策」轉變為「審決策」；
第三階段，將核心子公司的日常經營決策權全面下放，創始人只保留戰略方向和關鍵人事的最終審批權。
第三步：建立決策許可權矩陣
將決策事項分為三類：報批事項（必須經創始人批准）、備案事項（自主決策后報備）、自主事項（完全自主）。
比亞迪將子公司法定代表人變更為實際業務負責人的做法，本質上就是通過治理架構調整，讓許可權矩陣真正落地。
第四步：培養各層級的決策能力
放權的最終目的是讓整個組織更有戰鬥力。
具體做法包括：先教後放，在放權前充分指導；設立安全邊界，明確哪些事絕對不允許做；容忍非致命性錯誤，這是團隊成長的必經之路；定期復盤校準，通過復盤來發現問題、校準方向。
五、結語：創始人的智慧，在「進」與「退」之間
王傳福早已不是深圳蓮塘舊車間里那個帶著20多人造電池的年輕人。他掌舵的比亞迪，已是年營收數千億的全球化企業。
從早期的「事必躬親」，到「事業部制改革」，再到如今的「治權分權」，他的管理哲學每一步都踩在了企業規模與管理邊界衝突的關鍵節點上。
這場實踐為中國民營企業的「去創始人依賴」提供了樣本：一家企業真正的成熟，不是創始人管得越來越多，而是管得越來越少、越來越准；不是創始人的身影無處不在，而是創始人的思想無處不在。
管理的最高境界，不是永遠站在台前操盤，而是打造一套能自我運轉的系統，然後在關鍵時刻，出現在最該出現的位置上。
創始人的智慧，不僅體現在知道何時「進」，更體現在知道何時「退」。
「互動話題」：你怎麼看王傳福「子公司放權、集團集權」的模式？適合你的行業嗎？
評論區聊聊你的遭遇和感受！
*以上內容系網友YOYO丫米自行轉載自賈說智庫，該文僅代表原作者觀點和態度。yeeyi號系信息發布平台，僅提供信息存儲空間服務，不代表贊同其觀點和對其真實性負責。如果對文章或圖片/視頻版權有異議，請郵件至我們反饋，平台將會及時處理。