王尚一：華為黑幕大起底
日期：2014年4月18日 原標題：教你看透華為
作者：王尚一 中國經濟文化研究所
一
華為是中國產業鏈品牌的集中體現，在華為迅猛擴張的背後是它更加依靠中共體制。在國際市場上，任何一個源於發達國家的高科技品牌，都有強大的獨創技術系統做支持。倪光南領導聯想期間主持研發程式控制交換機，儘管初期研發出的機器較為簡陋性能也一般，但是已經輕易超過華為，這說明華為從開始就缺乏適當的技術研發能力。因此，華為必須通過非正當手段彌補技術上的弱項。
在早期國內市場，華為採取的變相賄賂手段，以系統化的投機取巧方式對電信局進行攻關和設備銷售。就像蓋樓打地基，每個企業早期的發展都是其未來發展的基礎，華為在後來進行企業運營模式的建設，都基於這樣投機取巧的基礎。隨著華為的發展，其手段更加豐富更加系統，最終形成完整的操作模式。
華為的基礎運營模式可以總結為：華為=血汗工廠（劣質低價和投機取巧銷售方式）+ 賣方信貸（依靠體制貸款）+旁氏集資（內部虛擬股權），華為產業鏈就建立在這個運營模式基礎之上，華為的業務擴張得益於這個模式的支持，而未來也將因為這個模式而覆滅。
在世界網路設備商中，思科是是行業第一，華為是行業第二。思科2013財年（結束於2013年7月27日）營業收入為486億美元，利潤為109億美元。利潤率為22.4%；根據華為公布的數字，2013年（結束於2013年12月31日）收入為2390億元人民幣（395億美元），利潤為291億人民幣（48億美元），利潤率為12.2%。財務表現上，華為的總收入距離思科僅20%左右，而利潤差距巨大。
利潤是企業運營的目標，也是最敏感最脆弱的部分。思科能夠擁有網路設備行業最高的營業收入和利潤，關鍵在於擁有系統的技術專利和專有技術機密，以及產業鏈整合與全球系統競爭。通過各種技術應用，思科將價格較低的硬體組合起來然後賣出非常高的價格。產品毛利率高的好處是，保障企業的利潤，控制呆壞賬損失，既保障員工收入也給供應商更大的利益空間和安全保障，進而保住思科作為產業鏈龍頭的地位。
根據glassdoor的數據，思科的軟體工程師年薪在69k-155k美元之間。不過，在思科在宣布創紀錄的利潤之後，立即預測未來收入減少，並且裁員4000人以節約成本。在2014財年的二季度（結束於2014年1月27日），思科面臨美國對各國竊聽門的重大打擊，華為等公司的價格戰壓力以及市場整體放緩，其業績表現大幅下降。其中，預估（尚未審計）的營業收入為112億美元，比前一年同期下降將近8%（降幅為10億美元左右）；而產品毛利率下降到58.8%，比前一年同期下降2%（也就是設備銷售中將近6成的價格都是毛利率）。而兩個看上去較小的數字相結合，導致公司二季度純利潤下降55%，降到14億美元（降幅為17億美元）。
這幾個數字表明：在營收增長變成營收下降的轉型期，思科這樣的產業鏈品牌經常會遇到一個問題，利潤的降幅（17億美元）比營收的降幅（10億美元）還多，因為轉型涉及到整個產業鏈調整和瘦身，其投入的總成本相對更多，也就是總收入雖然已經減少但是總成本還在增加。從管理的角度，很多企業在從營收增長轉向衰落時，因為沒有及時進行轉型、對轉型準備不足或者缺乏轉型能力，結果導致企業因為資金鏈斷裂而突然倒閉，思科的主動瘦身是未雨綢繆。
而華為的血汗工廠模式表現在產品附加值低員工收入低供應商利潤低。華為缺乏系統的核心技術，大量軟體都是抄襲/仿製技術。華為申請了眾多專利技術，但是基本沒有核心專利主要是利益不大的邊緣專利。而且，華為的關鍵硬體從歐美核心技術供應商手中採購，硬體成本難以下降。在市場銷售過程中，華為因為缺乏系統核心技術只能按照低質低價的方法，也就是典型的血汗工廠加價方法進行銷售。如果將華為產品組裝后的整機價減去零部件採購價，其產品毛利率比思科低得多甚至很多是賠本買賣。
華為的血汗工廠模式意味著三方面問題：1.員工收入低。如果不考慮獎金分紅，一位本科畢業、在華為工作3-5年的普通軟體工程師的年薪往往在70-80k人民幣左右，這個數字只是思科低級軟體工程師的1/6，也就是說華為中低層員工的收入基本上10年沒漲。如果不考慮獎金分紅，華為的員工收入從過去屬於行業內的中高年薪，到目前已經處於非常低的水平。
2.工作時間長，員工的血汗付出與收入不成正比。華為的管理模式是典型的外行領導內行，工作缺乏效率和能力。為了保持外行的領導地位，外行反覆實施企業內部洗腦，就是以所謂的勤能補拙的方式，也就是更辛苦地工作以低智商的方式面對高智商的競爭。另外，公司通過各種考核方式，逼迫底層員工無故加班還得不到相應的回報。
3.華為將供應商也捆綁在低利潤高風險的戰車上。由於華為的產品毛利率低，因此在高價購買外國核心零部件后不可能給其它供應商很好的交易條件，華為的供應商系統主要在國內（包括台商），華為的供應商也大都以血汗工廠的方式運營，都屬於血汗工廠系統。有些供應商的員工配合華為到非洲工作，生活條件是非人的，收入則甚至比不上非洲人。而且，華為的業務屬於高風險業務，而華為還將風險轉嫁給供應商，如果華為的業務出了問題供應商必須一起承擔部分損失。
二
在過去5年，華為的「（營收）增產（利潤）不增收」真實的反映出自殺【相關閱讀:安樂死根本安樂不了，別宣傳了】式增長的實際狀況。從前面所述系統行為可以看出，即使華為在嚴控各種開支對員工和供應商極為苛刻，華為的表現仍然越來越差。
根據華為（新公布、按照新方法計算）的財務數據，其各年利潤率為，2012年營業收入為2202億元，利潤為206億元，利潤率為9.4%，2011年營業收入為2039億元，利潤為188億元，利潤率為9.2%、2010年營業收入為1825億元，利潤為318億元，利潤率為17.4%、2009年營業收入為1466億元，利潤為228億元，利潤率為15.5%。將華為在2013年的利潤率相對2012和2011年有所提高，可能與思科遭遇竊聽門后華為能夠得到更多的中高端市場份額產品毛利提高有關。但即使這樣，華為在2013年的2390億元銷售額和291億元利潤，與2010年相比，銷售收入增長了31%，但是利潤總額降低9.3%。如果對IT硬體行業比較了解就會知道，這種銷售持續增長而利潤率和利潤總額降低的狀況，屬於極為危險的增長，甚至可以將其定義為自殺型增長。
企業自殺式增長的意思是，在營收增長的過程中走向自我滅亡。按道理，企業的唯一目標是利潤，而營收增長的目的也是為了能夠提高利潤。從企業管理的角度，最好的情況是能夠在不提高營業額同時實現利潤增長。例如，被稱為日本戰後經營四聖之一的稻盛和夫創建京瓷，堅持高利潤的發展方向讓京瓷成為日本利潤率最高的企業之一，受到業界廣泛讚譽。2010年，日本政府請出已退休的78歲稻盛和夫重出江湖拯救已經破產的日航。稻盛和夫一人到日航用了400多天，以原日航三分之二的規模創造了原日航四分之三的營業收入，並且創造了1884億日元的利潤（日航破產前一年的虧損是1800億日元）。
這種小規模穩定營收和高利潤是所有企業追求的目標，因為企業整體規模越小營收越穩定利潤越高，面對營收下降時企業的抗風險能力越強，也就是更有能力進行轉型。在公布2013年財年的極高利潤后，思科立即宣布大量裁員，原因就是看到未來營收下降就立即開始進行規模化瘦身，不養任何閑人以達到員工人均收入和企業利潤的平衡，承受營收下降帶來的衝擊。
而華為則採取相反的模式，不考慮利潤率和利潤總額，為了營收增長而不遺餘力還持續擴大規模。這種模式的結果是越大越虛弱，就像一個因飢餓而浮腫的人，表面皮膚光亮但實際是注水的結果，內在機體組織因為失去養分而已經遭到嚴重損害，這種情況導致的後果是華為缺乏基本的抗風險能力。在具體的運營環節中，不論華為的中低層員工還是供應商，已經長期收入停滯才能夠保持華為的利潤。而一旦總營收下降，華為沒有任何可以降低成本的手段，因此隨時會陷入巨額虧損，進而引發整個品牌產業鏈的解體。
自殺式增長反映在市場上，就是華為在爭搶訂單時採取「殺敵八百，自損一千」的自殺式銷售定價。為了實現營收增長防止因為營收減少而陷入困境，華為進行咄咄逼人的市場競爭策略。這個策略的核心是，即使不賺錢甚至虧損也要把訂單拿下。即使在某些國家的市場中，只有華為和中興兩家競標，華為都要兇狠殺價，將利益留給外國客戶，而不是與中興進行溫和競爭雙方分享市場利潤。
為什麼華為完全不顧本國同行的利益，寧可讓外國人得利也堅決進行同行殺價競爭？這種表面上自殺式報價的背後，可能就是華為時刻感覺自己在危機邊緣，而且華為只考慮自己的利益完全不考慮周圍的人，也可以踐踏一切社會關係。這種方式，可能就是華為一直倡導的「狼性文化」，為了爭搶食物而極其兇狠，已經完全喪失人性，即使是同伴也要進行撕咬。在撕咬的同時，華為已經完全忽略了，自己在破壞市場傷害他人同時也在毀滅自己。從這個角度，華為的增長模式，與中國的經濟增長模式一樣，都是在越做越大的過程中走向自我滅亡。
在改革開放早期，中國絲綢在世界屬於中檔織物，受到西方市場的廣泛認可,但是隨後各個外貿公司在出口的過程中相互殺價，從中檔織物一直殺到地攤貨的價格。地攤貨的價格想賺錢必然降低到地攤貨的質量，最後中國絲綢的牌子完全被砸掉。中國血汗工廠在競爭的過程中也採取同樣的方式，為了爭奪訂單而相互殺價，最後走向共同滅亡。而華為則在中國的IT業樹立了另外一個血汗工廠，以自殺式銷售破壞整個市場，自己賺的越來越少的同時讓其他人沒錢賺。
三
華為的擴張不僅僅依靠自殺式的價格競爭，還依靠體制的力量，實施賣方貸款的模式。根據華為提供的數據，其2013年國際市場收入佔到總營收的65%，也就是2300億元的將近三分之二。需要明確的是，在國際市場中，華為除了進行低價競爭之外，還依靠賣方貸款模式，以此獲得訂單。賣方信貸是同時涉及到實體和金融機構貸款的銷售模式，因此比低銷售本身複雜的多，而國際市場的賣方信貸更加複雜。
華為進行賣方信貸的意思是，當華為賣設備給外國客戶時，客戶本身並沒有錢或者客戶不想出錢。這時候，華為給外國客戶提供擔保，來自中國的銀行（尤其是中國國家開發銀行-國開行）出現了，對外國客戶進行貸款而且利率相當優惠，讓外國客戶買華為的設備，外國客戶在未來分期還給中國的銀行。
08年金融危機之後，市場信貸利率極低，有實力的客戶主要選擇按照施工和服務合同付款。而選擇賣方信貸的客戶，大都是高風險客戶。在互聯網泡沫期間，加拿大北電網路曾經大規模推行賣方信貸，賒賬給購買者，快速成長為世界第二大電信設備商。在互聯網泡沫破裂后，一部分購買者破產，北電也因此被拖垮，後來乾脆不復存在。
在國際市場中，高風險不僅僅是客戶不還錢的風險，還存在客戶所在國的匯率風險。例如，2010年，巴西最大固話運營商Tele Norte Leste Participacoes採購網路設備時，華為中標。因為國開行提供7年期貸款年息4%，而當時巴西國內借貸的平均年利率是5.99%。從巴西運營商的角度，傻瓜才不選擇華為的條件。問題是，當巴西運營商得到實實在在的好處之後，國開行開始承擔長期的風險。隨著美國QE逐漸退出，巴西貨幣雷亞爾在2014年前開始顯著貶值。即使這樣，2014年1月，巴西的貿易逆差創出41億美元的新高，意味著未來雷亞爾還可能繼續大幅貶值，這種貶值的風險都由國開行承擔。
另外，華為在開拓非洲業務時，由於非洲的貨幣和客戶信譽接近0（除南非之外），也就是接近完全不可靠。這些客戶沒有錢還希望購買設備，因此由華為提供賣方貸款。華為參与的賣方信貸，往往涉及到中國和非洲當地的國家利益交易-或者叫做戰略協議。這種貸款的實質是資源開採權，也就是中國的銀行給非洲國家出錢買華為的設備，非洲國家讓中國開採資源還貸款。通過賣方信貸的方式，華為與中國體制的利益緊緊捆綁在一起。
當華為與體制捆綁后，就成為體制經濟的延伸，但是自身完全陷入低利潤循環。華為通過賣方信貸進行海外市場開拓的結果是高風險低收益，幾乎確定要面對大規模壞賬損失。按照賣方信貸的規則，當風險導致壞賬發生后，結果是中國的銀行直接遭受損失。如果按照市場經濟原則，銀行遭受損失后，直接向擔保的華為進行索賠，華為要補齊銀行損失的額度。華為本身就是低價銷售利潤微薄，被追索巨額債務的結果必然是破產。
因此，華為配合的銀行主要來自於中國，而且必然是政策性銀行也就是不考慮還款的銀行，國開行給華為大量的額度。華為通過項目運作，替體制實現更宏觀的利益目的。反過來，如果賣方信貸出問題，體制不對華為進行債務追索。從這個角度，華為與體制的捆綁，比大多數地方國企的政府背景更強。
所以，當華為在美國國會做聽證的時候，其管理人員表現如中國官員或者國企一樣的做派，加上華為企業內部高層的軍方背景和黨委組織，因此北美市場對華為基本關閉，歐洲市場則是有限開放。
由於華為難以進入發達國家，主要客戶群體只能被限制在窮國。窮國的特點是價格優先且經常需要賄賂。華為只能以低價捆綁賣方信貸搶生意，因此處於設備毛利潤率低和壞賬風險高的兩重境況中。由於窮國隨時可能發生各種問題使施工的過程充滿變數，所以華為的供應商在賺取微薄利潤情況下也承擔諸多風險。業務模式上，華為陷入「窮國市場-體制支持-窮國市場」的低價循環難以自拔。
華為的自殺式增長給自己製造了兩個死亡陷阱：
第一，在日益飽和的市場中競爭。華為主營業務的行業是電信設備和網路設備，這兩種設備技術難度都不高且技術更新相對緩慢，因此慢慢處於日益激烈的競爭環境中。在2000年前，華為依靠任正非主導的走偏門式的市場推廣以及李一男極強的學習模仿能力進行仿製式競爭，實現了華為營收高增長和較高利潤的黃金時期。但是隨著技術日益普及技術門檻降低競爭者增加，華為開始面臨越來越飽和的市場。華為到落後進行市場開拓擴大了市場空間，延緩了市場飽和的到來。但是隨著時間的推移，落後國家中相對富裕的國家也基本飽和，華為開始深入拓展窮國市場。
隨著華為市場開拓的深入，華為的業務越來越表現出邊際收益遞減的特點，就是業務的風險越來越高而收益越來越低。而且，不論華為如何想方設法消滅競爭對手盡最大努力實施擴張，其增長總有一個限度。當市場過度飽和后，華為在過去的增長越快越大，未來的營收減少的程度也越嚴重。
對於華為來說，更致命的打擊是，整個網路設備行業開始進入重大轉型期。按照思科的定義，就是從互聯網經濟階段向互聯網浸入式體驗階段和全方位互聯網整合階段逐級升級的轉型。華為的思維能力仍然僅僅停留在設備上，缺乏對消費者需求和企業需求的基本認知，更別說與互聯網和無線網結合的客戶需求。因此，在新的轉型方向中，華為已經無力進行模仿也無法跟隨。從傳統市場過度飽和以及無法追上未來市場方向的角度看，華為已經從自殺式增長期開始進入絕望期，隨時面臨營收大幅下滑的境地。
第二，體制減少對華為的支持，對華為的影響更加直接和致命。進入2014年後，由於中國內部經濟已經進入巨變期，體制隨時可能減少對華為的支持，一旦體制對華為的支持減少，華為無法實施賣方信貸銷售，直接面對的問題就是營收大幅下降。
前期體制減少對華為的支持可能出於兩個原因：1.體制自身資金緊張,不得不減少對華為的（信貸）資金支持。體制在有錢的時候擁有大量外匯，可以用來向外撒錢也可以支持華為，而隨著體制缺錢，尤其是如果美元開始大量迴流，體制外匯儲備將快速減少，在這樣的情況下，體制不會再給華為的客戶以慷慨的賣方信貸條件，華為的業務量也將因之驟減。
2.中國經濟失速，對自然資源需求減少。在經濟增長時期，中共體制越來越有錢但是擔心自然資源匱乏，因此體制花大價錢到世界各地購買和開發自然資源。華為在落後國家進行招投標和施工的過程中，與本國和當地政府和官員建立關係，而這些關係對於中國進入落後國家獲得相應的資源開採權，經常起到推動作用。
從大方向的角度，體制不做賠本買賣，中共體制之所以給華為大量的賣方信貸，因為華為能夠在當地為中共體制開拓道路，幫助實施資源開採或者採購。而且，對華為的賣方貸款額度，往往也記入對落後國家進行資源開發的賬上。因此，中國體制雖然給華為大量的貸款，但是在總經濟賬上並不虧。
問題在於，從2014年第一季度開始，中國經濟突然失去支持。各地房地產建築業大量停工，實體經濟明顯減產。如果這樣的局面持續，中國對於各種資源的需求將急劇萎縮。在這樣的情況下，體制擔心的不是沒有自然資源，而是難以賺到錢，接下來體制會更關注省錢而不是更注重買資源。因此，隨著中國經濟急速冷卻，體制會因為客觀上錢開始緊張主觀上錢要節約著用而導致對華為的貸款支持減少，所以華為的銷售將直接面臨大幅下降的風險。由於中國經濟變化已經非常快，華為營收下降的風險也在急劇擴大。
四
華為最脆弱的部分是，通過大規模內部集資形成典型的龐氏騙局。在中共體制與華為的關係中，雖然華為幫助體制進行國際擴張，體制也用貸款額度支持華為；但是體制對華為的支持是有條件有限度的，所以無法滿足華為對於資金的需求。自殺式增長的特點是，在發展擴張的時候，需要的資金量越來越大。同時，由於自殺式增長的利潤極低，滿足不了資金需求，因此必然採取債務擴張的模式。
債務擴張就是企業的業務發展規模越大相應的債務也越多。債務包括兩個方面，一是顯性債務，二是隱性債務。顯性債務是從資產負債表上能夠看到的債務金額。隱性債務則是資產負債表上看不到，但是屆時會發生作用的部分。例如，賣方信貸就是隱性負債，華為給客戶擔保，客戶進行償還。如果客戶自然償還，華為看上去跟信貸沒有關係；但是一旦客戶無法償還華為作為擔保方就得償還，這時候就等於有了債務。
在華為通過賣方信貸進行擴張的過程中，這種隱性債務一直在積累。其中，雖然一部分通過國家政策已經解決，但是還有一部分比如處於敞口部分，就是華為可能隨時因為客戶違約而進行賠償。在隱性債務部分，華為不僅在外部承擔大量的債務，甚至對內部都進行大量的借債。對內部的債務不僅影響到大多數員工的財富，也令華為變得脆弱。
虛擬股權是華為內部債務的集中體現。在沉重的資金壓力下，華為以虛擬股權的名義從員工手中進行大規模的集資。虛擬股權的概念是，華為從員工手中集資給員工假的股權，然後員工能夠從假的股權中獲得收益。需要說明的是，真正的股權表示對企業的實際佔有，對於公司發展有決定性的話語權，同時享受公司運營獲得的利潤或者承擔虧損；而虛擬股權並不對公司的財產形成佔有，也不對公司運營有話語權，具體的利益就是分紅。
在公司運營的過程中，真實股權和虛擬股權的差別也表現得非常明顯。例如，任正非掌握公司決策權其女兒掌控財務大權，等於兩個人關起門來決定公司的所有事務。即使子女通過掌控一些採購環節，依附華為而吸血員工也只能漠視。而如果員工持有的是公司的真正股權，必然要讓決策者與財務總監相分離，而且通過股東監事會嚴密監控，防止決策者與財務總監合謀，防止這種大權獨攬的情況發生，更不可能讓大量吸血的情況發生。
因此，虛擬股權看上去像是期權，通過高額的分紅讓員工感覺到自身的福利得到保障。在這樣的情況下，華為的員工往往會忽略一個關鍵的問題，虛擬股權實質上是集資，而虛擬股權分紅也是虛幻的福利。
虛擬股權從另一個側面反映華為自殺式增長的狀況。最初，虛擬股權屬於華為的福利而且當慷慨。2000年李一男離開華為的時候，將虛擬股權換到了1000多萬人民幣，拿這個錢建立港灣開始與華為展開競爭。在這個階段，華為的虛擬股權是授予式的，類似於西方科技公司的股權分配。只不過，當時華為還很小，沒法上市，因此通過這個方式提前進行股權分配，當上市后員工能夠得到股權。在早期能夠得到虛擬股權的員工（一般是工號10000號之內），隨著華為的增長，虛擬股權的分紅和定價都得到增長。不少人因此成為百萬富翁千萬富翁。
但是，隨著擁有虛擬股權的人越來越多，也就是食利階層規模越來越大，後進入公司的人能夠得到的虛擬股權越來越少。2008年，華為開始推行購買虛擬股權的政策，也就是讓員工開始花錢購買這些虛假的股票。而購買的這些虛擬股票是沒有任何財產基礎，不受到任何保護的概念。在開始購買虛擬股權的階段，由於每年的分紅高，因此3年內往往就能夠收回成本。這時候，雖然已經有了集資的性質，但是由於虛擬股分紅高，其集資性質並不太明顯。而2010年之後入職的員工，開始面對明顯集資性質的虛擬股權。
在整體上，由於華為的利潤狀況顯著惡化，分紅的比例持續降低。例如，到2013年，每股虛擬股定價是5.66，而分紅則是1.41。或者說，如果按照這個分紅水平，不考慮利息的因素，需要4年才能收回投資。縱觀虛擬股從1990年代到2014年的變化可以看出，華為員工得到的綜合福利越來越少，實質上從福利變成集資。
虛擬股分紅的變化，讓華為實質上開始蛻變成為具有傳銷和龐氏騙局的系統。其中，虛擬股分紅與個人獎勵代表著傳銷性質，而虛擬股對應的企業利潤及現金流則反映出旁氏騙局。從華為的概念上，虛擬股分紅成為員工獎金福利的主要來源，員工通過優厚的分紅得到福利。但是，對於進入企業少於3年或者時運不濟的員工，這種福利事實上是虛假的福利。因為，當一個員工需要付出5元以上買虛擬股的時候，這時候屬於集資性質或者叫做高利貸性質。而當每年的分紅數額為集資額的四分之一時，整個集資可以看作是高利貸集資的正常回報。但問題是，華為不僅僅從員工手中得到集資，而且還不說分紅是集資的回報，而是將其視作員工工作一年後的獎金福利。這種「吃了饅頭賣饅頭」的特點，是典型的傳銷手段。
當一個人手裡只有一個饅頭（分紅）的時候，他只能選擇自己吃或者賣給別人，不能選擇既自己吃了還能賣給別人。而傳銷的原理就是吃了饅頭賣饅頭，讓人們覺得自己可以兩者兼顧。華為虛擬股也需要清晰界定，到底分紅是集資所得，還是個人工作勞動所得。如果是集資所得，那麼個人的收入則過低；如果是個人勞動所得，則集資就是典型的侵佔員工的個人資產。
從整個公司的角度，虛擬股集資意味著華為的龐氏騙局。華為的旁氏騙局分為兩部分，虛假的利潤和高利貸集資支持的現金流。如果澄清虛擬股屬於集資而不是真正的股權，就可以更清晰地看出華為的真實利潤數據。2013年初，華為公布2012年利潤為154億元人民幣（舊方法計算的數據），按照銷售總額2202億元，華為的利潤率為7%。在公布利潤后，華為公布虛擬股權的獎金是125億元人民幣。這時候，虛擬股的獎金似乎是凈利潤分紅，因此進行相應的分配。
但實際上，如果考慮到虛擬股的集資性質和華為概念上的員工分紅性質，這個125億元不應該看作是股息，而應該看作是企業成本。如果以這個模式計算，用利潤減虛擬股權分紅（員工獎金），華為的實際凈利潤為29億人民幣，實際利潤率僅為1.3%，這就是真相。
如果將這些錢都真的分給員工，華為將面臨現金流急劇減少的問題。為了解決現金流問題，防止因為員工將錢提走而導致華為的現金短缺，華為採取了通過配股進行資金回收的方式。實際上的做法是，這些分紅並不是真正把錢分到員工手上讓員工拿到現金。華為通過計算，要求員工購買更多的虛擬股票。很多入職不到5年的中低層員工，不僅拿不到分紅，還得把獎金貼進去，甚至還需要貸款或者借款，購買更多的虛擬股票。
通過這種方式，華為將本來應該發給員工的錢或者本來屬於員工自己的錢，逐步弄到自己手裡。當更多的人參與到集資買虛擬股，華為集資的局也變得更大。因此，從華為的真實利潤和越來越龐大的虛擬股角度，事實上已經形成典型的龐氏騙局。
龐氏騙局的致命問題就是，見光死或者破局而死。爆發的方式，可能是部分員工撤資時華為會因為遭到擠兌而無法付錢。根據華為的規定，虛擬股總數是公司機密，不向外公布。由於這個信息被隱藏，人們並不知道華為到底有多少虛擬股。有的人在2012年時說，華為的虛擬股為98億多股。根據華為的總分紅（125億元）和每股分紅（1.41元）的數據，華為的虛擬股總數應該在80億股以上到100多億股。按照華為內部公布的數值，每股虛擬股的價格是5.66元，華為的虛擬股總價值達到450-600億元。
在2013年，華為還能夠繼續從員工手裡集到資金，關鍵在於持續給員工洗腦。這個洗腦之所以有效華為的員工還在繼續花錢購買華為的虛擬股，主要因為兩個因素：
1.華為手裡有800多億現金和短期投資。從華為公布的財務報表上可以看出，華為手中擁有大量的現金，達到800多億元。即使員工都想把自己手裡的虛擬股兌現，華為手裡的現金也足夠。當然，華為作為非上市公司，可以隨意公布自己覺得有利的信息。例如，華為的財務報表並沒有顯示其短期應付賬款和其它負債有多少，如果短期應付賬款和現金之間的差額不大，比如現金只比應付賬款多100-200億元，那麼華為員工兌付虛擬股就危險了。
2.華為與體制捆綁。員工覺得華為在為民族做貢獻因此華為的未來充滿希望。這種希望主要來自於中共體制對華為的資金支持，讓華為一直有錢賺。但實際上，體制對於華為的支持只是有限度的支持，並沒有全力以赴支持華為，因此，華為還得在企業內部籌集資金以維持自身的運營。華為獲得的體制支持減少到一定程度，華為將陷入虧損，員工的虛擬股也陷入危機。
從上述兩點可以看出，不少員工甘願被洗腦，主要原因是覺得自己在華為還有錢賺、投資到虛擬股權上還有利可圖，因此相信華為的洗腦內容。問題在於，一旦業務下降發生虧損，員工將開始懷疑虛擬股權的價值。如果華為的營收減少，進而虧損之後，會促使部分員工兌換虛擬股，進而引發更大的兌換潮。屆時，華為不僅拿不出來450-600億元現金，甚至其中一小部分都拿不出來。華為員工在開始擠兌后，不僅拿不到分紅還要搭進去本金。由於不少員工把主要的財產都投入華為，有的人甚至借錢買虛擬股票。所以，當員工拿不回自己的錢將全面停工，華為則將面臨運行癱瘓。
需要說明的是，不少國際大公司在遭遇嚴重虧損后，員工普遍都儘可能努力，希望幫助企業脫離困境。但是，在為了利益而追求狼性文化的華為，這種情況不會出現，員工只會為了自己的利益去爭搶，華為也將在短時間內分崩離析。