倒霉催的王健林
2016年8月，王健林氣吞萬里如虎。
那句「先定一個小目標，比如掙它一個億」如平地驚雷，瞬間引爆輿論場。
然而時移世易，十年彈指間。2025年9月，71歲的王健林卻因1.86億元債務糾紛被列入限制高消費名單（后因執行信息偏差解除）。
從商業帝國的巔峰到債務纏身的困局，王健林與萬達這十年，究竟經歷了怎樣驚心動魄的豪賭與決策失誤，才一步步滑入命運的 「泥潭」？
巔峰豪賭：退市對賭埋下致命禍根
2016年的萬達，正處於擴張的巔峰期。
王健林彼時高調宣稱「只要萬達進入的行業，其他企業無論國企央企，都沒機會做老大」，野心直指全球商業巨頭。
但就在這看似風光的頂點，一場致命的賭局已悄然開局。
因不滿萬達商業在港股的估值表現，王健林毅然推動公司退市，並更名為萬達商管集團，劍指A股上市。
為填補私有化帶來的資金缺口，他與投資人簽訂了一份 「生死對賭協議」。
需在2018年8月31日前完成內地上市，否則需支付400億港幣回購股權。
這一決策看似是對企業估值的堅持，實則暴露了他對政策環境的嚴重誤判，既低估了涉房企業A股上市的監管門檻，更未預料到後續融資環境的驟變。
雪上加霜的是2017年，萬達海外項目突遭停貸，疊加A股上市排隊受阻，企業負債飆升至近3000億元。
儘管彼時萬達資產規模仍達7000億元，但流動性危機的陰影已悄然籠罩，龐大的資產無法快速變現，而到期債務卻如懸頂之劍，危機隱患已然埋下。
屋漏偏逢連夜雨。2018 年，萬達衝擊 A 股的計劃徹底失利，對賭壓力與債務危機瞬間爆發。
危急時刻，王健林上演了一場被外界稱為「神操作」的資產大甩賣：將13個文旅項目、76家酒店打包出售給融創與富力，一次性回收近680億元現金償債；同時引入騰訊、蘇寧等資本，以340億元出讓14%股權。
這場 「瘦身」 雖在隨後房地產融資收緊的周期中，讓萬達避免了即刻崩盤，彰顯了王健林的危機應對能力，但短暫的喘息，並未換來戰略上的清晰。
早在2015年，王健林就提出「拿別人的錢做自己的事」的輕資產理念，計劃剝離資產所有權、保留運營權。
可在實操中，萬達的多元化版圖仍在盲目擴張：文旅項目總投資超1800億元，武漢中央文化區等項目一味追求「中國第一、世界一流」，卻始終延續 「以房養旅」 的舊邏輯，依賴住宅銷售迴流資金，支撐文旅項目的長期投入。
當2018年後房地產行業進入下行通道，住宅銷售放緩、融資渠道收緊，這套模式瞬間失靈，文旅板塊淪為資金黑洞，為後續危機埋下更深的伏筆。
二次對賭：上市夢碎引爆資金鏈危機
首次對賭失利的教訓，並未澆滅王健林的上市執念。
2021年，他拆分核心業務，成立輕資產運營的珠海萬達商管，轉而衝擊港交所，並再次簽下對賭協議：承諾2023年完成上市，否則需回購投資人380億元股權。
這一次，運氣與行業紅利已徹底耗盡。
2023年5月8日，上市期限截止，珠海萬達商管四次衝擊港交所均以失敗告終。
380億元的回購義務如同引爆的炸彈，瞬間撕裂了萬達本就脆弱的資金鏈。
對賭失敗的連鎖反應接踵而至。僅一天後，光大興隴信託便對萬達及武漢文旅項目申請財產保全，查封2.29億元資產及三宗地塊。
資本的耐心徹底耗盡，萬達陷入「還債 – 賣資產 – 再還債」的惡性循環：2023年至2024年，超30座萬達廣場被拋售；萬達電影控股權、金融牌照、盈方體育等優質資產接連易主，僅萬達電影一筆交易就回籠78億元，但對於龐大的債務窟窿而言，仍是杯水車薪。
王健林曾說 「優秀的企業在好的時候要做壞的打算」，可他在行業下行期的持續豪賭，顯然違背了這一自我警示。
當市場周期與政策環境雙重收緊，他的「賭性」不再是突破的勇氣，反而成了將企業推向深淵的推手。
資產清倉：核心版圖失守與信用崩塌
2025年，成為萬達的「資產清倉年」。
這一年5月，太盟、騰訊等聯合體以500億元收購48家萬達廣場項目公司股權。
這些位於北京、上海等一二線城市的資產，是萬達商業版圖的「龍脈」，是支撐其運營的核心根基。
交易完成後，萬達自持廣場從400座銳減至300座，珠海萬達商管60%股權落入資方手中，王健林持股僅剩40%，徹底失去對核心業務的絕對控制權。
至此，他曾堅守的「什麼都能放，萬達商管不能放」的底線，徹底失守。
更刺眼的現實還在後面。
2025年9月，王健林因下屬項目1.86億元糾紛被納入限制高消費名單。
這一金額，對他而言不過是「不到2個小目標」，卻讓昔日「千億富豪」陷入輿論漩渦。
儘管9月29日，中國執行信息公開網已無其「限高」信息，工商信息也未顯示相關風險，媒體解讀稱系下屬公司糾紛導致的執行信息不對稱。
但這一插曲背後，是萬達早已千瘡百孔的信用體系。
據天眼查數據顯示，截至2025年，萬達集團已有10條被執行人信息，被執行總金額達52.63億元，執行法院涵蓋北京金融法院、上海金融法院、蘭州市中級人民法院等，單筆執行金額均超1億元，最大一筆更是超過24億元，且立案時間集中在2025年。
此外，財務數據更顯嚴峻：截至2024年三季度末，大連萬達商管短期債務超439億元，賬上現金僅151億元，賣資產的速度永遠追不上債務到期的速度；股權凍結金額從最初的幾億蔓延至 94 億，核心子公司幾乎全員 「中招」，商業信用瀕臨崩塌。
牛刀快評：賭性終難敵時代浪潮
萬達的十年，是中國房地產黃金時代落幕的縮影；王健林的「倒霉」，本質是高槓桿擴張模式與時代周期的必然碰撞。
他信奉「清華北大不如膽子大」，在行業紅利期，靠著「以售養租」「以房養旅」的滾動開發模式登頂。
要知道，這套模式的核心前提，是住宅市場持續火熱、融資渠道暢通無阻。
可當周期逆轉，政策收緊，曾經的「成功密碼」瞬間變成「致命毒藥」。
高槓桿帶來的債務壓力壓垮現金流，多元化擴張的「資金黑洞」耗盡儲備，兩次對賭的豪賭則徹底透支了企業的容錯空間。
更令人遺憾的是，萬達的輕資產轉型始終流於表面。儘管萬達商管仍管理著494個商業中心，2023年靠管理費實現85億元分紅，但數字化創新嚴重滯后。
當華潤萬象生活已實現智慧服務全覆蓋時，萬達部分項目仍依賴傳統運營模式，核心競爭力不斷弱化。
而「賣資產償債」的路徑依賴，更讓企業陷入「資產越少 – 租金造血能力越弱 – 融資越難」的死循環，難以掙脫。
王健林曾寫過 「商戰經年財富雄，向來萬事皆成空」 的詩句，如今讀來，竟成了對自己的精準註解。
回顧王健林與萬達這場跨越十年的商業賭局證明：企業的長久發展，從不在於風口上的豪賭，而在於對周期的敬畏、對風險的把控，以及穩健的經營內核。
當運氣耗盡，唯有清晰的戰略眼光與紮實的核心能力（有錢，不是核心競爭力），才能穿越周期的風浪。這或許是王健林與萬達留給所有企業家最昂貴的教訓。
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