永輝學習胖東來，結果每天一開門就虧600萬
永輝，怎麼越改越虧？
1月20日，永輝超市(601933.SH)發布了2025年度業績預告，預計歸屬於上市公司股東的凈利潤為-21.4億元，上年同期為-14.7億元。
換算下來，過去一年裡，這家全國知名的連鎖超市幾乎每天一開門，就要燒掉將近600萬元。
這已是永輝連續第五年虧損。2021年至2025年，永輝分別虧損39.44億元、27.63億元、13.29億元、14.65億元和21.4億元，累計虧損金額超過116億元。
永輝超市股份有限公司2025年年度業績預虧公告
事實上，下行並非突然發生。早在2018年前後，永輝的毛利率就開始逐年走低。為了自救，永輝曾先後嘗試多條路徑：推出「超級物種」探索生鮮加餐飲，布局永輝MINI社區小店，試水倉儲店和數字化轉型，但這些調整都未能扭轉整體頹勢，反而不斷消耗資源與耐心。
真正的轉折點，出現在2024年春天。
當年3月底，胖東來到湖南幫扶同樣陷入經營困境的步步高。調改完成後，原本日銷不足20萬元的步步高梅溪湖店，在「五一」假期首日實現銷售額240萬元，客流達到1.77萬人。
這一案例迅速在商超圈內傳播，也讓永輝重新看到了希望。
同年5月，在與永輝管理層深度交流后，胖東來正式啟動對永輝的幫扶計劃。于東來先後在鄭州考察多家永輝門店，從商品結構、賣場設計、服務細節等方面提出調整思路。
于東來在鄭州考察多家永輝門店/圖源：視覺中國
「學習胖東來」隨即被抬升為永輝的核心戰略。消息公布后，永輝股價連續三個交易日上漲，累計漲幅超過20%，市場對這場轉型寄予厚望。
然而，20個月過去，期待並未兌現。
最新業績預告顯示，永輝不僅未能止住虧損，虧損幅度反而進一步擴大。公司將預虧原因歸結為三方面：門店調整帶來的階段性成本壓力、供應鏈改革投入，以及對外投資和資產減值。
鹽財經就相關情況嘗試聯繫永輝方面，但未獲得回應。
回溯其來路，永輝並非一家缺乏成功經驗的企業。2001年，永輝在福州開出第一家具有生鮮產品的超市；2010年登陸資本市場，憑藉生鮮直采和高周轉模式迅速擴張；巔峰時期，其市值一度接近千億元；到2018年，永輝門店數量更是突破1000家，規模已超過沃爾瑪、家樂福和大潤發，僅次於華潤萬家。
正因如此，這樣一家曾靠生鮮效率和規模擴張跑出的全國連鎖，在持續虧損中不斷推倒重來、押注另一種成功經驗時，問題才真正浮出水面。
究竟改了什麼？
2026年1月某日的下午三點多，鹽財經記者看到廣州一家完成調改的永輝門店裡，人流不算密，卻明顯比過去活躍。
烤雞剛出爐，油脂的香味順著過道散開，熟食區前陸續有人停下腳步。價簽換了新樣式，字體被刻意放大，旁邊多出一行提示語：「不好吃，請告訴我們。」
再往裡走，變化更直觀。蔬菜和水果按顏色、品類分區擺放，貨架被整體壓低，視線變得通透；海鮮區的標牌上寫著「只賣海鮮不賣水」，顧客挑好魚蝦后，工作人員會先把袋子剪開一個小口，把水放掉，再上秤稱重。
靠牆的一側，新辟出一整塊胖東來自有品牌專區，濕巾、洗衣液、零食飲料整齊排開。
永輝超市內的胖東來專區/圖源：界面新聞
這樣的場景，並非個例。過去一年多，永輝在不同城市反覆上演著類似的調改。
熟悉的門店，有的被圍擋包裹，進入數周甚至一個多月的改造期。貨架被清空，動線重排，烘焙和熟食被推到最顯眼的位置。入口處張貼著醒目的說明，反覆強調這是一家正在「學習胖東來自主調改」的全國連鎖超市。
從短期效果看，人流確實回來了。多家調改門店在重新開業的頭幾天，迎來了久違的熱鬧。公開數據顯示，鄭州信萬廣場店調改首日銷售額達到此前的13.9倍，北京石景山店單日銷售額升至170萬元，深圳卓悅匯店的客流和銷售額也出現數倍增長。
對於一家長期被貼上「老舊商超」標籤的企業來說，這樣的場面並不常見，也重新點燃了市場期待。
社交平台上，「胖改店」迅速成了標籤。探店視頻接連出現，有人感嘆「終於像個新超市了」「比以前高級很多」。
社交平台上，多地「胖改店」迅速成了標籤
不過，也有人在評論區直言「好看是好看，就是貴了」。
價格，成為討論中最頻繁被提及的變化。不少消費者發現，調改后的永輝，雖然果蔬擺得更整齊，卻不再像過去那樣實惠。
原本散稱的蔬菜被改成小包裝，「幾根油麥菜結賬就要七塊錢」；
烘焙區的價格也隨之上調，永輝自製的甜甜圈從9.9元漲到13.8元；
同規格飲料的售價，比社區超市貴出幾毛錢，部分肉類價格甚至接近本地商超的兩倍。
對很多老顧客來說，這種變化多少有些陌生。
永輝曾經最鮮明的標籤，是「天天平價」。而在調改后，門店在空間和服務上更接近胖東來，價格卻逐漸偏離了原有的心理預期。對大多數消費者而言，一家超市好不好逛固然重要，但最終的判斷，仍然繞不開一個問題：值不值。
2025年2月8日，消費者在北京石景山喜隆多購物中心永輝超市購物/ 新華社記者謝希瑤 攝
變化不只發生在貨架和價格上，永輝也試圖把胖東來「善待員工」的理念一併引入調改。
以2024年永輝自主調改的首家門店，北京石景山喜隆多店為例，公開報道顯示，調改後門店員工最低月薪從4000元提升至6000元，一線員工工資平均漲幅超過20%，日均工作時間控制在8小時以內。員工工作滿一年即可享受10天帶薪年休假，休息室、更衣室和辦公區域也同步翻新。
但在社交平台上，卻能看到一些不同的聲音。部分永輝員工吐槽，調改后工作量明顯增加，執行標準更為嚴格，加班情況較為普遍。
一位自稱永輝超市基層員工的人士向鹽財經記者也表示，遲到十分鐘會被直接扣款，經常加班卻沒有加班費，如果拒絕加班，往往會被單獨談話。
這些聲音並不能代表所有門店，卻不斷提醒外界——調改之下的內部體驗並不完全一致。門店變新了，但變化是否真正落在每一個人身上，仍有待時間檢驗。
怎麼會越改越虧？
如果把目光放回整個行業，就會發現，學習胖東來的並不只有永輝。
步步高、家家悅、物美，都在做陳列優化、加強熟食、提升服務體驗，但真正把這條路走到需要傷筋動骨程度的，只有永輝。原因並不複雜——永輝的體量最大、門店最多、歷史擴張留下的包袱也最重，幾乎沒有試錯和回撤的空間。
這套胖改的變化，曾被寄望為永輝走出困境的關鍵一躍。名創優品創始人葉國富在成為永輝大股東后多次公開表態，胖東來模式和品質零售路線是中國超市的未來，也是永輝唯一的出路。
按照葉國富在2024年的設想，永輝在2025年將關閉250到350家尾部門店，同時調改200家中部門店，預計在2026年底完成所有存量門店的調整。
名創優品創始人葉國富成為永輝大股東
從結果看，進度並不慢——僅2025年一年，永輝就對315家門店實施調改，同時關閉381家被認為與未來戰略不匹配的門店。
但調改是一項高成本工程。一家門店往往需要閉店一個月左右，有的甚至超過40天。這對年收入五六千萬元的門店來說，哪怕只是短暫停業，也意味著現金流立刻被掐斷。
永輝超市副總裁、全國調改項目負責人王守誠也曾公開表示，永輝單家門店的調改投入從500萬至800萬元不等。2025年，僅調改相關的資產報廢和一次性投入，就合計約9.1億元；因停業裝修帶來的毛利損失，預計約3億元。再疊加關店引發的離職補償、租賃違約和清倉處理，這是一筆不斷累積的支出。
截至2025年9月30日，永輝超市在全國共開業450家門店
與此同時，學習胖東來的「裸價直采」，又在短期內壓低了永輝本就不高的盈利空間。
繞過中間商直接進產地和工廠，確實有助於長期壓縮成本，但在改革初期，對組織能力和供應鏈控制力提出了極高要求。
2025年上半年，永輝綜合毛利率20.8%，較上年同期下降了0.78個百分點。更激進的毛利要求一度引發供應商關係緊張，甚至出現斷貨問題。結果就是成本沒有立刻降下來，商品穩定性卻先受到了衝擊。
2025年永輝超市半年度報告披露的營收情況
調改后的門店，表面上也並非沒有變化。龍商網超市周刊的數據顯示，永輝的客單價平均提升約12%，但客流量同比下降了19%，同店營收下滑8.3%。多家媒體實地走訪也發現，開業初期的排隊和熱鬧很快消散，到了工作日，門店恢復平靜，有些時段甚至出現熟食區店員多於顧客的場景。
這恰恰是調改真正要面對的難題——製造短期流量並不難，難的是在新鮮感退去之後，依然能支撐起穩定的復購。當價格不再佔優，商品力還未形成不可替代，服務體驗又難以持續拉開差距，消費者自然會回到更熟悉、更便宜的選擇。
決定勝負的，還是貨架上的東西
如果把永輝和胖東來放在一起對照，最容易被忽略的，恰恰是兩者起點的不同。
胖東來從來不是一家全國性企業。它深耕河南許昌、新鄉等地，門店不過十幾家，管理半徑有限，員工流失率低，很多員工都有6年、8年甚至更長的工齡。顧客進店，看重的也不只是價格，而是一種穩定、確定的服務體驗。
正是在這種可控規模下，胖東來才能把「人」放在經營邏輯的最前面，並通過制度將這一排序長期固化。高於行業平均的薪酬、清晰透明的分配機制、可預期的福利安排，以及對員工情緒的制度性回應，共同構成了胖東來的運轉基礎。
外界熟知的「委屈獎」「六險二金」「春節三倍工資」，都是日常制度的一部分。在這種環境中，服務更容易成為員工的自發行為，而非被流程和考核驅動的結果。
胖東來為在工作正常流程中受委屈的員工設立補貼
永輝所面對的現實則要複雜得多。
作為一家全國擴張的上市公司，它擁有龐大的門店網路和數萬名員工，任何一項制度調整，都會迅速放大為成本問題。在這樣的語境中，員工更容易被納入成本結構進行測算，而不是被視為需要長期投入的資產。
這也使得外界普遍認為，永輝學到的更多是胖東來的操作方法，卻難以複製其最核心的價值排序。
但如果把問題僅僅歸結為「學得不徹底」，同樣容易跑偏。真正決定永輝能否走出虧損的，始終還是商品本身。
胖東來的熟食、烘焙、茶葉、珠寶等自有品牌，構成了清晰而穩定的商品記憶點。消費者願意為了某幾樣商品反覆進店，這也是其能夠在低毛利狀態下維持穩定盈利的基礎。
胖東來的熟食區
相比之下，永輝至今仍沒有真正建立起屬於自己的拳頭產品。調改之後，自有品牌的數量確實在增加，但記憶點並不清晰，差異度也不夠突出。
甚至有消費者反映，部分商品在外觀設計上與胖東來的明星單品高度相似，購買時容易混淆，但使用體驗卻存在明顯差距。這種近似貼牌式的模仿，不僅沒有建立信任，反而放大了心理預期與實際體驗之間的落差。
從線上數據看，這種弱勢更加直觀。永輝超市淘寶旗艦店裡，銷量過萬的商品屈指可數，無論是外界對其討論的聲量，還是復購，都明顯弱於山姆等會員店的同類產品，也難以與代購渠道形成競爭。這意味著，即便門店形態和服務細節不斷向胖東來靠攏，永輝在消費者心中，依然更像一個模仿者，而不是一個擁有獨立商品心智的品牌。
這種處境，與永輝的起點形成了鮮明反差。成立之初，它曾被視為「中國的沃爾瑪」，藉助農改超的政策窗口，通過生鮮直采高周轉和精細化管理，構建起長期有效的價格優勢。但在快速擴張之後，同店銷售下滑、資產負債率上升，而外部環境也發生了根本變化。
社區團購以更低價格切入生鮮市場，會員制商店以精選商品和自有品牌吸引中高端客群，傳統大賣場賴以生存的物美價廉被層層拆解。永輝既失去了生鮮領域的獨佔優勢，又未能在新的商品體系中重新建立定價能力。
會員制商店能以精選商品和自有品牌吸引中高端客群/AI製圖（諾言）
這並非永輝一家的難題。大潤發、人人樂、天虹等老牌商超，近幾年同樣在收縮與關店中掙扎。
消費者的購物路徑已經高度分化，價格敏感型用戶被社區團購和折扣店吸走，對品質和體驗有要求的用戶則流向會員制商店和即時零售平台，留給傳統商超的空間，被不斷擠壓在中間地帶。
在這樣的背景下，問題逐漸變得清晰。門店調改可以讓空間更新、體驗改善，卻無法替代商品力的長期積累。
從這個意義上看，胖改更像是永輝的一次止血動作，而不是最終答案。真正決定它能否走出虧損的，並不是學得像不像，而是能否重新回答一個更基礎的問題：在一個被重構的零售時代，永輝到底還能賣什麼，又憑什麼讓人一次又一次走進這家超市？
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